OKR’s – Objectives & Key Results

OKR’s – Objectives & Key Results

ACTIE ZONDER VISIE IS SLECHTS TIJDVERDRIJF, VISIE ZONDER ACTIE IS SLECHTS DAGDROMEN,

MAAR VISIE MET ACTIE KAN DE WERELD VERANDEREN”

–NELSON MANDELA-

 

Het hebben van een visie is het startpunt om dingen voor elkaar te krijgen. Eigenlijk heb je eerst een missie nodig en dan een visie en daarna een strategie voor de uitvoering. Je moet een visie hebben, een richting en een waarom je die kant op wil gaan. De missie gaat over waarom een ​​bedrijf bestaat.

1. De visie is een droom met een plan.
2. De strategie is de uitvoering en communicatie van het plan dat is opgesplitst in:

1. 1. doelstellingen: waar gaan we ons de komende periode op focussen, en
   2. belangrijkste resultaten: HOE weten we dat we een doelstelling hebben bereikt.

Hoe communiceren we strategie op een effectieve manier zodat mensen hun volledige potentieel kunnen inzetten om samen de gewenste doelen te bereiken? Dat is waar OKR’s belangrijk worden.

Hoewel het hebben van een visie belangrijk is, is de volgende belangrijke stap direct na het hebben van een visie, het hebben van OKR’s, doelstellingen / belangrijkste te realiseren resultaten, een actieplan.

Meer informatie over wat OKR’s zijn lees je hier .

Het implementeren van OKR’s is geen gemakkelijke taak en vereist visie, doorzettingsvermogen, logisch denken, je medewerkers centraal stellen (want als je goed voor je medewerkers zorgt, zorgen zij ook goed voor jouw klanten – Richard Branson) en … een OKR-cyclus .

Hoewel ik met OKR’s heb gewerkt bij grote en middelgrote bedrijven, heb ik nog niet gezien dat OKR’s zijn geïmplementeerd en gebruikt in een bedrijf op een manier waarbij OKR’s daadwerkelijk voor teams, professionals zodanig functioneerden dat de toegevoegde waarde voor de klant daadwerkelijk boven de verwachtingen van de klant uitstegen.

 

“DOELSTELLINGEN GAAN OVER WAT.”

“DE BELANGRIJKSTE RESULTATEN GAAN OVER HOE:

(VAN X NAAR Y [TEGEN WANNEER]).”

 

Een OKR cyclus is op te delen in 5 delen:

1. De OKR-setting (of Goal-setting) workshop is de eerste. Het doel is om ​​concept OKR’s te maken, afgestemd op de KR’s van het bedrijf voor bijvoorbeeld een kwartaal of jaar.
2. De OKR alignment workshop wordt vervolgens gebruikt om feedback van andere stakeholders op te halen en bespreken zodat de OKR’s definitief gemaakt kunnen worden voor publicatie.
3. De OKR Kick-Off is waar OKR-eigenaren hun OKR’s presenteren aan het hele bedrijf of de afdeling. Het is ook een goed moment voor leiders om de missie, visie en strategie van het bedrijf te herhalen. Na de presentaties wordt iedereen uitgenodigd om vragen te stellen over deze nieuwe set van OKR’s.
4. De OKR Check-In is de belangrijkste gebeurtenis van de hele OKR-cyclus. Check-ins zijn het besturingssysteem voor OKR’s. Zonder deze wekelijkse check-ins zijn OKR’s vrijwel zeker gedoemd te mislukken.
5. OKR Reflectie workshop. Na wekelijkse check-ins gedurende het hele kwartaal, is de OKR-cyclus voltooid en is het tijd om te reflecteren. De Reflectie workshop is een ingebouwd feedbackmoment om te reflecteren op een afgelopen kwartaal (retrospective) en vooruit te kijken op een komend kwartaal (futurespective). De OKR’s kunnen mogelijk aangepast worden en nog beter afgestemd worden op de behoeften en processen van de interne (de organisatie) en externe klanten. Continue op zoek gaan naar learnings over hoe effectiever en efficiënter doelen gerealiseerd kunnen worden (slimmer werken i.p.v. harder werken) maakt organisaties steeds wendbaarder.

Wat ik tot nu toe heb geleerd over het werken met OKR’s is dat:

1. Iedereen krijgt energie van het hebben en behalen van doelen. Dat heb ik o.a. gemerkt toen ik werkte voor een grote bank waar we voor het einde van het jaar een aantal bedrijfskritische applicaties moesten upgraden vanwege SOx compliancy wet- en regelgeving om te voorkomen dat anders de bank zwaar zou worden beboet. Ik heb een team mogen faciliteren dat dacht dat we zeer ambitieuze doelen niet op zo’n manier zouden kunnen realiseren. Vanuit mijn perspectief waren coaching, facilitatie en luisteren belangrijke onderwerpen om mensen te laten geloven dat ze het konden. We hebben het gerealiseerd!
2. Werken met OKR’s betekent nee zeggen tegen dingen die niet helpen om die doelen te bereiken, focus is belangrijk. Geen nee (durven) zeggen vanwege bedrijfspolitiek of prestige kan ervoor zorgen dat doelen niet gerealiseerd worden.
3. Ik heb weekstarts geïmplementeerd waar OKR-progressie werd besproken. Mensen moesten zich aanpassen aan deze doelgerichte manier om de week te beginnen, maar na slechts een paar sprints begonnen mensen de waarde te begrijpen van het overtreffen van de verwachtingen van de klant, en dat gaf veel energie en nog meer focus.
4. Het implementeren van OKR’s is een veranderingsproces en moet ook als zodanig worden geïmplementeerd. Ik heb ervaren dat het werken met OKR’s vruchtbaar en nuttig is als mensen het concept van OKR’s begrijpen en een klantgerichte en doelgerichte mindset hebben. Het hebben van een dergelijke mindset kan worden ontwikkeld, helaas wordt mindset ontwikkeling vaak overgeslagen waardoor vaak weinig tot geen blijvende verandering waarneembaar is. OKR’s hebben en geloven dat die OKR’s kunnen worden bereikt, zijn naar mijn ervaring twee verschillende dingen. Mindset is key!
5. Toen ik bij deze bank werkte, stelde ik veel vragen over de missie, visie en strategie van het bedrijf. Helaas kostte het me bijna een jaar om mensen duidelijk te maken dat het verbinden met (top)management belangrijk was om aandacht aan te besteden. De OKR’s van de afdeling zouden geconnect moeten zijn op de OKR’s één niveau hoger in de bedrijfshiërarchie. Nadat ik de missie, visie en strategie van het hele bedrijf begon te delen en waarom de OKR’s van de afdeling belangrijk waren voor de klanten, begonnen mensen zich te engagen en kregen ze energie om waarde toe te voegen voor de klanten. Mensen raakten zichtbaar gemotiveerd om OKR’s gezamenlijk te realiseren.
6. Ik heb gemerkt dat het werken met OKR’s en van mensen verwachten dat ze hun volledige kennis, kunde en intelligentie inzetten om samen OKR’s te realiseren, resulteert in dat mensen zich gezien en gewaardeerd voelen. Ze hebben dan het gevoel dat ze de slimste persoon in de ruimte zijn. Leidinggevenden hebben hierin in belangrijke taak en rol. Een veilige omgeving waarin mensen zichzelf kunnen zijn is hierin cruciaal. Manager die zichzelf als de slimste persoon zien, hebben nog een weg te gaan.
7. Management is de kritische en belangrijkste bepalende factor in elke organisatie wanneer ze met OKR’s willen werken, ze moeten leiden en voorbeeldgedrag vertonen. Ik heb top- en middenmanagement nog nooit zo doelgericht gezien zoals hier beschreven, zeker niet in grote organisaties waar politiek ‘zichtbaar’ en merkbaar is.
8. Het creëren van bewustwording rondom OKR’s, waarom, hoe dan, wat dan?, is een belangrijke eerste stap om het werken met OKR’s te omarmen.

Veel succes met het werken met OKR’s of het implementeren van OKR’s om dromen te verwezenlijken!